Banku, zmieniaj się albo giń. Tylko czy to takie proste? Kilka słów o nieoczywistych aspektach transformacji cyfrowej.

Wszyscy krzyczą – banki, zmieniajcie się, jeżeli chcecie pozostać nadal atrakcyjne. Krok za Wami są zwinniejsze i bardziej otwarte niebankowe fintechy, które tylko czyhają na Wasze potknięcie. Ta przejaskrawiona wizja ma w sobie ziarnko prawdy, bo prawdziwa transformacja cyfrowa jest warunkiem „bytności” w przyszłości. Może nie w perspektywie najbliższych pięciu lat, ale 10-15 pewnie już tak. Ta transformacja nie może być jednak łataniem dziur, ale prawdziwą (r)ewolucją, która zagwarantuje, że nie tylko produktu, ale i sama organizacja będzie w stanie dostosować się do nowego otoczenia (klienta, pracowników czy akcjonariuszy). Podobnie myśli Chris Skinner, który jest niezłym wizjonerem dla sektora finansowego, a którego ostatnia książka „Doing Digital. Lessons from leaders” stanowiła dla mnie inspirację do napisania tego wpisu.

 Trzeba sobie uświadomić, że banki to zazwyczaj podmioty o wieloletniej (wiekowej?) tradycji, surowych wymogach regulacyjnych, kapitałowych i prawnych oraz szczególnej roli społecznej czy systemowej. Powoduje to, że prawo do błędu jest w sektorze finansowym nieco ograniczone (pisałem o tym tutaj). Wprowadzanie zmian jest więc mozolnym, trudnym procesem, a skutki tych zmian nie zawsze są zadowalające.

Przyczyn tego stanu rzeczy jest kilka:

1.    Oczekiwania akcjonariuszy, które nie muszą mieć perspektywy długoterminowej i do tego nie zawsze muszą opierać się o zrozumienie mechanizmów rynku finansowego;

2.    Nieprzygotowanie instytucji w aspekcie kulturowym – zbyt sztywne ramy korporacyjne, które związane są z „audytowym” charakterem działalności banku;

3.    Brak jasnej wizji i strategii dla transformacji cyfrowej, co w dużej organizacji może być pewnym ograniczeniem – bez planu (i zakładanych rezultatów) nie ma budżetu, a bez budżetu nie ma zmiany;

4.    Brak inspiracji top-down, a więc brak przekazu co do założeń transformacji i oczekiwań;

5.    Obawa przed reakcją klientów – prawdziwa transformacja to zazwyczaj „przewrócenie” wszystkiego do góry nogami;

6.    Old-school’owa infrastruktura (legacy systems), której wymiana to koszty, czas, niedostępność i wyzwanie regulacyjne (paradoksalnie);

7.    Niedostosowanie regulacji do nowych czasów i oczekiwania regulatorów, które mogą hamować rozwój organizacji.

Szczególnie na tym ostatnim aspekcie chciałbym się skupić dodając do tego punktu 2, czyli audyt.

No alt text provided for this image

Jeżeli spojrzymy na organizację banku i regulacje, które tej sfery dotykają, to okaże się, że korporacyjny charakter i system „approval’owy” (zgód) jest po prostu wpisany w funkcjonowanie banku. Wymogi EBA czy KNF w zakresie zarządzania produktem, marketingu, organizacji wewnętrznej są na tyle szczegółowe – i podlegają kontroli – że wprowadzanie mniej formalnych rozwiązań może wiązać się z zarzutem niewypełnienia obowiązków nadzorczych. Oczywiście można twierdzić, że system komitetowy nie wymusza nadmiernego formalizmu, ale to tylko częściowo prawda – protokoły i decyzje są tworzone i audytowane przez jednostki audytowe, a także nadzorcę, np. w ramach badania BION czy ad hoc’owych inspekcji.

Innymi słowy, każda decyzja o wprowadzenia bardziej innowacyjnego rozwiązania, które może być „niepewne” regulacyjnie – nie chodzi tutaj o brak zgodności, a brak pewności – podlega takim samym zasadom jak „klasyczne” produkty.

Można oczywiście twierdzić, że w arsenale nadzorców są takie rozwiązania jak Innovation Hub czy QnA, ale znowu wracamy do korporacyjnego formalizmu. Decyzje, w tym o „ekspozycji” regulacyjnej zawsze wiążą się z koniecznością uzyskania stosownych zgód – trywialnej sprawy, czyli podpisu zgodnie z reprezentacją – i kwestii compliancowych czy nawet finansowych. Rozwiązania, które świetnie mogą sprawdzać się w mniej skomplikowanych organizacjach tutaj niekoniecznie muszą się „przyjąć”. I to nie zarzut do konstrukcji tych rozwiązań. Po prostu tak wygląda szara rzeczywistość z perspektywy korporacyjnej. Znowu, decyzje te podlegają przecież audytowi. A przechodzenie tej ścieżki nie jest na nerwy każdego „innowatora”, a do tego nie mamy przecież pewności, że to „przejdzie”.

Wyjaśnijmy sobie od razu jedną kwestię. System audytowy ma swoje uzasadnienie w kontekście roli banku jako instytucji zaufania publicznego oraz jednego z „klocków” systemu finansowego. Nie bez powodu w odniesieniu do takich instytucji stosujemy nadzór entity-based, czyli uwzględniający jej „indywidualny charakter”. Pytanie, które warto sobie jednak zadać w kontekście konieczności transformacji cyfrowej banków jest takie – jak daleko powinien sięgać audyt i na ile banki powinny mieć elastyczność w tym zakresie. Innymi słowy, jak w praktyce stosować zasadę proporcjonalności. Sam nie znam na nie odpowiedzi.

Kolejnym elementem, na który warto zwrócić dzisiaj uwagę jest kwestia niedostosowania regulacji do naszych czasów. Nie chodzi o to, żeby regulacje i prawo były tylko neutralne technologicznie, bo to zasadniczo się dzieje. Bardziej chodzi o większą elastyczność regulacji i uwzględnienie charakteru, ale i przyszłości określonych podmiotów rynku finansowego. O podejściu entity-based versus activity-based wspominał niedawno Bank Rozliczeń Międzynarodowych w kontekście BigTechów. W nieco innym kontekście, ale to ważna informacja.

No alt text provided for this image

Z jednej strony oczekujemy, że banki będą bezpieczne (chociażby projektowane rozporządzenie w sprawie Digital Operational Resilience – DORA), a z drugiej strony chcemy, aby banki przechodziły transformację szybko i efektywnie. I pewnie się da, ale wymaga to okresu przejściowego w czasie którego możliwe będzie wprowadzenie zmian technologicznych, kulturowych czy organizacyjnych, które umożliwią połączenie tych dwóch – chyba nieco „sprzecznych” – celów. Dołóżmy do tego konieczność adaptacji do coraz to nowych regulacji, szczególnie w obszarze ICT, a okaże się, że zamiast skupiać się na transformacji dostosowujemy się do coraz to nowych wymogów. A standaryzacji w tym zakresie na razie nie widać (patrz outsourcing czy zarządzanie ryzykami ICT).

I to nie jest zarzut. Po prostu tak wygląda rzeczywistość. Nie jest łatwo, a będzie trudniej. Rynek usług finansowych zmienia się dynamicznie, na co wskazuje chociażby ostatni raport EBA w sprawie trendów konsumenckich. Niedługo większość mogą stanowić klienci, którzy są tzw. digital natives, a jeżeli banki same nie będą digital native, to ktoś po tych klientów – prędzej czy później – się zgłosi. Skutecznie.

Artykuł stanowi moją prywatną opinię i nie może być utożsamiany ze stanowiskiem jakiejkolwiek instytucji z którą jestem lub byłem związany.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *