Banku, zmieniaj się albo giń. Tylko czy to takie proste? Kilka słów o nieoczywistych aspektach transformacji cyfrowej.
Wszyscy krzyczą – banki, zmieniajcie się, jeżeli chcecie pozostać nadal atrakcyjne. Krok za Wami są zwinniejsze i bardziej otwarte niebankowe fintechy, które tylko czyhają na Wasze potknięcie. Ta przejaskrawiona wizja ma w sobie ziarnko prawdy, bo prawdziwa transformacja cyfrowa jest warunkiem „bytności” w przyszłości. Może nie w perspektywie najbliższych pięciu lat, ale 10-15 pewnie już tak. Ta transformacja nie może być jednak łataniem dziur, ale prawdziwą (r)ewolucją, która zagwarantuje, że nie tylko produktu, ale i sama organizacja będzie w stanie dostosować się do nowego otoczenia (klienta, pracowników czy akcjonariuszy). Podobnie myśli Chris Skinner, który jest niezłym wizjonerem dla sektora finansowego, a którego ostatnia książka „Doing Digital. Lessons from leaders” stanowiła dla mnie inspirację do napisania tego wpisu.
Trzeba sobie uświadomić, że banki to zazwyczaj podmioty o wieloletniej (wiekowej?) tradycji, surowych wymogach regulacyjnych, kapitałowych i prawnych oraz szczególnej roli społecznej czy systemowej. Powoduje to, że prawo do błędu jest w sektorze finansowym nieco ograniczone (pisałem o tym tutaj). Wprowadzanie zmian jest więc mozolnym, trudnym procesem, a skutki tych zmian nie zawsze są zadowalające.
Przyczyn tego stanu rzeczy jest kilka:
1. Oczekiwania akcjonariuszy, które nie muszą mieć perspektywy długoterminowej i do tego nie zawsze muszą opierać się o zrozumienie mechanizmów rynku finansowego;
2. Nieprzygotowanie instytucji w aspekcie kulturowym – zbyt sztywne ramy korporacyjne, które związane są z „audytowym” charakterem działalności banku;
3. Brak jasnej wizji i strategii dla transformacji cyfrowej, co w dużej organizacji może być pewnym ograniczeniem – bez planu (i zakładanych rezultatów) nie ma budżetu, a bez budżetu nie ma zmiany;
4. Brak inspiracji top-down, a więc brak przekazu co do założeń transformacji i oczekiwań;
5. Obawa przed reakcją klientów – prawdziwa transformacja to zazwyczaj „przewrócenie” wszystkiego do góry nogami;
6. Old-school’owa infrastruktura (legacy systems), której wymiana to koszty, czas, niedostępność i wyzwanie regulacyjne (paradoksalnie);
7. Niedostosowanie regulacji do nowych czasów i oczekiwania regulatorów, które mogą hamować rozwój organizacji.
Szczególnie na tym ostatnim aspekcie chciałbym się skupić dodając do tego punktu 2, czyli audyt.
Jeżeli spojrzymy na organizację banku i regulacje, które tej sfery dotykają, to okaże się, że korporacyjny charakter i system „approval’owy” (zgód) jest po prostu wpisany w funkcjonowanie banku. Wymogi EBA czy KNF w zakresie zarządzania produktem, marketingu, organizacji wewnętrznej są na tyle szczegółowe – i podlegają kontroli – że wprowadzanie mniej formalnych rozwiązań może wiązać się z zarzutem niewypełnienia obowiązków nadzorczych. Oczywiście można twierdzić, że system komitetowy nie wymusza nadmiernego formalizmu, ale to tylko częściowo prawda – protokoły i decyzje są tworzone i audytowane przez jednostki audytowe, a także nadzorcę, np. w ramach badania BION czy ad hoc’owych inspekcji.
Innymi słowy, każda decyzja o wprowadzenia bardziej innowacyjnego rozwiązania, które może być „niepewne” regulacyjnie – nie chodzi tutaj o brak zgodności, a brak pewności – podlega takim samym zasadom jak „klasyczne” produkty.
Można oczywiście twierdzić, że w arsenale nadzorców są takie rozwiązania jak Innovation Hub czy QnA, ale znowu wracamy do korporacyjnego formalizmu. Decyzje, w tym o „ekspozycji” regulacyjnej zawsze wiążą się z koniecznością uzyskania stosownych zgód – trywialnej sprawy, czyli podpisu zgodnie z reprezentacją – i kwestii compliancowych czy nawet finansowych. Rozwiązania, które świetnie mogą sprawdzać się w mniej skomplikowanych organizacjach tutaj niekoniecznie muszą się „przyjąć”. I to nie zarzut do konstrukcji tych rozwiązań. Po prostu tak wygląda szara rzeczywistość z perspektywy korporacyjnej. Znowu, decyzje te podlegają przecież audytowi. A przechodzenie tej ścieżki nie jest na nerwy każdego „innowatora”, a do tego nie mamy przecież pewności, że to „przejdzie”.
Wyjaśnijmy sobie od razu jedną kwestię. System audytowy ma swoje uzasadnienie w kontekście roli banku jako instytucji zaufania publicznego oraz jednego z „klocków” systemu finansowego. Nie bez powodu w odniesieniu do takich instytucji stosujemy nadzór entity-based, czyli uwzględniający jej „indywidualny charakter”. Pytanie, które warto sobie jednak zadać w kontekście konieczności transformacji cyfrowej banków jest takie – jak daleko powinien sięgać audyt i na ile banki powinny mieć elastyczność w tym zakresie. Innymi słowy, jak w praktyce stosować zasadę proporcjonalności. Sam nie znam na nie odpowiedzi.
Kolejnym elementem, na który warto zwrócić dzisiaj uwagę jest kwestia niedostosowania regulacji do naszych czasów. Nie chodzi o to, żeby regulacje i prawo były tylko neutralne technologicznie, bo to zasadniczo się dzieje. Bardziej chodzi o większą elastyczność regulacji i uwzględnienie charakteru, ale i przyszłości określonych podmiotów rynku finansowego. O podejściu entity-based versus activity-based wspominał niedawno Bank Rozliczeń Międzynarodowych w kontekście BigTechów. W nieco innym kontekście, ale to ważna informacja.
Z jednej strony oczekujemy, że banki będą bezpieczne (chociażby projektowane rozporządzenie w sprawie Digital Operational Resilience – DORA), a z drugiej strony chcemy, aby banki przechodziły transformację szybko i efektywnie. I pewnie się da, ale wymaga to okresu przejściowego w czasie którego możliwe będzie wprowadzenie zmian technologicznych, kulturowych czy organizacyjnych, które umożliwią połączenie tych dwóch – chyba nieco „sprzecznych” – celów. Dołóżmy do tego konieczność adaptacji do coraz to nowych regulacji, szczególnie w obszarze ICT, a okaże się, że zamiast skupiać się na transformacji dostosowujemy się do coraz to nowych wymogów. A standaryzacji w tym zakresie na razie nie widać (patrz outsourcing czy zarządzanie ryzykami ICT).
I to nie jest zarzut. Po prostu tak wygląda rzeczywistość. Nie jest łatwo, a będzie trudniej. Rynek usług finansowych zmienia się dynamicznie, na co wskazuje chociażby ostatni raport EBA w sprawie trendów konsumenckich. Niedługo większość mogą stanowić klienci, którzy są tzw. digital natives, a jeżeli banki same nie będą digital native, to ktoś po tych klientów – prędzej czy później – się zgłosi. Skutecznie.